Структура проектного отдела

Автор: Михаил Глебов, май 1999

Начальник отдела

Во главе каждого проектного отдела стоял начальник - дипломированный инженер данной специальности, чаще всего партийный. Если же он изредка бывал беспартийным, то партийность категорически требовалась от его заместителя.

Обязанности начальника отдела так же трудно сформулировать, как и обязанности директора института. Можно сказать, что он ведал в отделе всем, но несколько отстраненно, так что "нижние чины" почти никогда с ним напрямую не работали. Он периодически ходил на планерки (совещания) к директору, где его отделу поручался некоторый объем работы с известными сроками ее выполнения и заранее оговоренной стоимостью.

Стоимость работы была важна начальнику потому, что ею определялся план отдела, который следовало выполнить. Сотрудницы Планового отдела, вооружившись штатным расписанием, определяли, что при таком-то количестве таких-то специалистов этот отдел обязан выработать известную сумму денег. Поэтому начальник, чтобы оправдать существование своего отдела, должен был набрать себе работ на сумму, приблизительно равную подсчитанной плановиками. Если же он, в погоне за премиями, набирал гораздо больше, руководство института начинало подозревать его в сокрытии резервов, т.е. что его отдел шутя расправляется с полученными заданиями и остальное время валяет дурака. Тогда его щедро заваливали чем-нибудь особенно мерзким, сложным и дешевым, чтобы не выпендривался. В результате любая попытка увеличить производительность труда (о чем советская пропаганда кричала на всех перекрестках) не только не приветствовалась дирекцией, но фактически даже наказывалась.

Еще печальнее, что расценки работ, определявшиеся в высоких кабинетах путем множества согласований и корректировок, сплошь и рядом бывали такими глупыми, что кляузная, многодельная проектная работа оказывалась дешевле простой и легкой. Причина этого не всегда лежала в личном идиотизме власть предержащих, но истекала из принятых формальных способов оценки.

Обыкновенно экономисты прикидывали общую стоимость строительства, и небольшой фиксированный процент от этой суммы выделяли проектировщикам. Здесь-то и крылась ошибка. Ибо чем строящийся объект масштабнее, тем он дороже, требует больше материалов, времени и т.п. Но для инженеров, как ни странно, трудности не только не растут в той же пропорции, но иногда даже сокращаются. Положим, некоторое здание стоит А рублей, и на его строительство требуется В материалов, С времени и D чертежей. Если же соседнее здание будет стоить 2А рублей, в общем случае можно не сомневаться, что сюда потребуется 2В материалов, 2С времени, но не более 1,5D чертежей. В самом деле, и короткий, и длинный дом имеют сходные по конструкции крыши, фундаменты, лестницы, перекрытия и пр. То есть все принципиальные инженерные решения принимаются в одинаковом количестве для обоих домов, и разница между ними лишь в том, что для длинного здания инженеру приходится изрисовать чуть больше бумаги. Иногда не требуется и этого: он лишь приписывает возле начерченных узлов и разрезов, что в других местах они выглядят аналогично.

Мелкие здания даже труднее проектировать именно потому, что они тесные, из-за чего конфликты с архитекторами и смежниками принимают особенно упорный характер. Если, положим, несущая колонна инженера попадает в самую середину комнаты, намеченной архитектором, то в большом здании архитектор может легко перенести эту комнату куда-нибудь в другой конец этажа, а в маленьком - упрется насмерть, потому что у него действительно нет других вариантов.

В результате главная задача всякого начальника отдела состояла в поддержании хороших отношений с руководством института, посредством чего он получал объекты денежные, но легкие в исполнении. Между тем начальник задиристый и неудобный всегда покидал планерку с целым портфелем дешевой и многодельной мелюзги.

Здесь было три стороны дела: во-первых, дорогая (и простая) работа требовала относительно меньшего напряжения от сотрудников отдела, включая самого начальника; во-вторых, поскольку она обязательно считалась большой, то и сроки ее выполнения всегда отодвигались далеко, что облегчало возможность маневра и гарантировало от неожиданностей; в-третьих, сотрудникам отдела выплачивалась премия, пропорциональная стоимости работы. Тот же, кто набирал себе вагон мелюзги, напротив, вкалывал со своим отделом не покладая рук, сроки его поджимали, а премии оказывались чисто формальными. Тогда в отделе поднимался бунт, и совместными усилиями сверху и снизу неудобный начальник изгонялся из института. А так как эти неудобные начальники обыкновенно бывали лучшими специалистами, то вся система объективно работала против них и на руку бездарностям. Впрочем, об этом еще разговор впереди.

Внутри своего отдела начальник решал все организационные и важнейшие технические вопросы. От него зависел служебный рост подчиненных и в некоторой степени размер их зарплаты. Но еще важнее, что он координировал поведение многочисленных прихлебателей и подхалимов, исподволь натравливая их на неугодного сотрудника и тем создавая ему невыносимые условия работы. Сам же он всегда находился в стороне и ни о чем не догадывался. А поскольку неугодные сотрудники также обыкновенно бывали наиболее способными из всех, то принцип вытеснения квалифицированных кадров с неменьшей силой работал и на низовом уровне.

Во многих отделах (не во всех) у начальника был заместитель. Обязанности его определялись джентльменским соглашением с начальником. Обыкновенно они делили между собой организационные и технические вопросы. Если начальник имел склонность к принятию проектных решений, заместитель его контролировал дисциплину, проверял больничные листы и журил опоздавших. Если же начальник вечно путал крышу с фундаментом, их роли соответственно менялись.

Сектора и группы

В каждом отделе был свой главный конструктор, отвечавший за все чисто проектные вопросы. У архитекторов он именовался главным архитектором, у технологов - главным технологом, а у прочих смежников - главным специалистом. В крупных отделах таких людей было несколько. Каждый из них возглавлял собственный сектор и компактно размещался с ним в одной стороне комнаты, огораживаясь шкафами по периметру.

Главный конструктор имел очень большие служебные полномочия и относился к начальнику отдела точь-в-точь как феодал к своему государю. Если государь был сильный, главные конструкторы верно служили ему наместниками и полководцами. Но едва трон занимал человек мягкий или безразличный к своей работе, как они тут же перехватывали власть, делали его конституционным монархом и затем начинали яростно сражаться между собой за выгодные работы и премии.

Иногда государь был слаб, но уступать все равно не хотел; тогда отдел повергался в гражданскую смуту, ибо главные конструкторы вербовали себе сторонников в "трудовом коллективе". Коллектив направлял жалобы в партком и дирекцию, те на первых порах увещевали стороны по-хорошему, наконец устраивали собрание, выслушивали аргументы, и тут начальник почти всегда проигрывал, потому что трудовой коллектив, конечно же, не мог ошибаться, зато начальнику инкриминировалось неумение работать с людьми. Однако победа коллектива чаще всего оказывалась пирровой, поскольку директор назначал в мятежный отдел какого-нибудь держиморду, который железной рукой наводил порядок и через некоторое время разными путями избавлялся от нарушителей спокойствия. Ибо спокойствия в конечном итоге хотели все, и увидав, что начальник крут и шутить не станет, быстро утихали и признавали его главенство.

В каждом секторе было несколько отдельных групп, состоявших из руководителя группы и 1-5 подчиненных ему инженеров меньшего ранга. Руководители групп работали почти исключительно со своим главным конструктором и к начальнику отдела ходили редко. Каждому из них поручалась та или иная конструктивная часть здания (за которое в целом отвечал главный конструктор), и все чертежи по этой части, выпускаемые группой, составляли комплект. Если здание было маленьким, группа делала его сразу от фундамента до крыши. Комплекты бывали крошечные, в один лист, да и тот неполный; бывали поистине гигантские, в сотни чертежей. Но чаще всего их объем составлял 10-20 листов, на разработку коих требовалось 1-2 месяца. Обыкновенно в группе велись работы над несколькими комплектами парраллельно. Это позволяло руководителю маневрировать силами и к тому же избегать потерь времени в чрезвычайных ситуациях, когда работа вдруг упиралась во что-нибудь непредвиденное.

Руководители групп имели незначительную самостоятельность и почти всякое решение должны были согласовывать с главным конструктором. Иногда среди них встречались бунтари, уверенные в своих силах и тяготившиеся мелочной опекой (в том числе ваш покорный слуга). Умный главный конструктор до известных пределов поощрял их инициативу, взамен поручая разрабатывать наиболее сложные конструкции, и ехал на них верхом, словно на лошади; глупый же вступал с ними в борьбу, которая обыкновенно заканчивалась уходом бунтаря в другой отдел или институт.

Некоторые руководители групп, напротив, были до того беспомощны, что висели на главном конструкторе, словно пиявки, вытягивая из него всякую мелочь. Большинство же занимало среднюю позицию, т.е. звезд с неба не хватало, но с рутинными делами управлялось неплохо, и поскольку большинство проектных задач относилось именно к этой категории, такие руководители пользовались в отделе наибольшим авторитетом. Они были хороши и удобны ровно до тех пор, пока на горизонте не возникала какая-нибудь нетривиальная задача; тогда эти середнячки впадали в истерику или, растранжирив большую часть времени зря, в решительный момент предательски уходили болеть. Тут уже поневоле приходилось идти на поклон к талантливому бунтарю.

Русский человек вообще любит патриархальную организацию труда, где начальник ему - не только должностной руководитель, но почти что отец родной. Умные главные конструкторы хорошо понимали эту национальную особенность, и лучше всего дела шли там, где сектор превращался если не в единую семью, то по крайней мере в благополучную коммунальную квартиру. Руководители групп выступали в роли детей, и было очень важно поддерживать между ними равновесие и не доводить до конфликтов.

Руководители групп в свою очередь опекали низших инженеров и отстаивали их интересы. В сущности, им было достаточно не оскорблять человека лично и не ущемлять его в премиях. Профессиональные качества руководителя подчиненных интересовали слабо, потому что они были убеждены, что всю полноту ответственности несет за них он и другое начальство, и механически рисовали на чертежах все, что им было велено. Возмущение чаще всего вспыхивало в тех случаях, когда руководитель имел скверную привычку то и дело менять свои решения, из-за чего уже готовые чертежи приходилось перетирать. Таких начальников не уважали и даже открыто смеялись над ними.

Анатомия группы

Подобно тому, как базовой ячейкой всякого общества является семья, базовой ячейкой всякой проектной организации служит группа. Все остальное - не более чем надстройка, призванная обеспечивать ей нормальные условия работы. Вот почему необходимо разобраться в анатомии этой ячейки, т.е рассмотреть составляющих ее людей и их человеческие и производственные отношения.

Руководитель группы был самым мелким начальником во всей инженерной иерархии. Однако это был именно и в первую очередь начальник, потому что он (а) управлял другими людьми и (б) отвечал за их деятельность. Всякая группа была как бы отдельной семьей, в дела которой никто сторонний не лез, разве только случались неурядицы такого масштаба, какие и в обыкновенной семейной жизни не удерживаются в домашних стенах.

Как бы подчиненные ни относились к своему руководителю, но твердо признавали свою к нему принадлежность и говорили: "Мы - группа Сидорова". Рядовой работник мог не любить кого-нибудь в собственной группе, но это был, так сказать, свой урод, и его даже защищали от покушений со стороны. Напротив, можно было дружить с членом другой группы, но он все равно расценивался не более как добрый сосед. Руководитель был в своей группе тем же, чем старик-родоначальник в племени дикарей. От качества его управления зависела жизнь, работоспособность и моральное благополучие группы в целом.

Если руководитель группы работал преимущественно со своим главным конструктором, то его собственные подчиненные работали исключительно с ним, и главный конструктор редко обращался к ним напрямую. Такое поведение считалось даже нектатичным, разве что возникала экстренная ситуация или поджимали сроки. Руководитель группы, обнаружив, что указания его подчиненным даются через его голову, выражал недовольство и даже иногда прямо ставил вопрос о доверии к себе, вынуждая главного конструктора либо немедленно открывать военные действия, либо извиниться и отступить. Вмешательство чужих руководителей групп вообще расценивалось как прямое иностранное вторжение и начисто отвергалось вне зависимости от того, насколько оно было полезным и обоснованным по существу.

Руководитель группы получал у главного конструктора задание на свою часть работы и основные конструктивные параметры, которые следовало соблюсти. Затем он продумывал детали и частности, согласовывал их с главным конструктором, и после этого группа приступала к изготовлению чертежей. Руководитель имел право напрямую связываться с заказчиком и обсуждать текущие вопросы, однако обо всем этом он обязательно ставил в известность главного конструктора. По мере того, как работа над чертежами продвигалась, он ходил, смотрел, вносил коррективы, ставил свою подпись на готовом листе и наконец относил завершенный комплект на стол своему шефу.

Каждая работа имела срок, который категорически требовалось соблюсти, и ответственность за это целиком падала на руководителя группы. При любом раскладе обстоятельств ему приходилось выкручиваться собственными силами, потому что соседние руководители не любили давать своих людей в помощь и даже злорадствовали, если их коллега садился на мель. Лишь в исключительных случаях, когда срыв сроков угрожал репутации главного конструктора, он бросал в помощь терпящему бедствие руководителю свободных людей из других групп. Однако толку от этого было мало, потому что простые исполнители, не вязавшие лыка даже в собственном объекте, вынуждались браться за нечто вовсе для них незнакомое, притом обстановка была нервная и времени на раскачку не оставалось.

Каждая группа имела свой собственный стиль работы, складывавшийся годами из личных особенностей всех ее членов и упорно державшийся даже после того, как некоторые из них увольнялись. Всякий новый руководитель, возглавив уже сложившуюся, стабильную группу, непременно вступал с ней в конфликт, потому что группа, привыкнув к старым порядкам, всегда неохотно переходила на новые, даже если они объективно были лучше. Получалось то же, что у пограничника, который сперва борется с выделенной ему овчаркой и силой доказывает право распоряжаться ею, и лишь после этого она ему верно служит. Поэтому смена руководителя нередко приводила к развалу группы: одних переманивали соседние руководители, другие вовсе покидали институт. На их место из других групп и организаций тянулись недовольные тамошними порядками в надежде на лучшую долю, кое-как склеивались между собой, и выходила новая группа с новым руководителем.